¿Qué vender? ¿Cómo hacerlo hoy día ante tantas imitaciones? Cómo permanecer en el mercado; cómo hacer que los clientes nos vuelvan a elegir, cómo crear la ventaja competitiva y diferencial que nos permita ser sustentables.
Esta incógnita no puede resolverse leyendo únicamente teoría y tratando de aplicarla. Es necesario desarrollar intangibles que logren el posicionamiento de nuestra empresa, la sustentabilidad.
En esta oportunidad queremos, desde Marketinados transmitir el modelo de negocios desarrollado por Jack Welch en General Electric. Creemos que ha logrado descubrir una idea potencial, que si bien está redactada en unas pocas líneas, aporta mucho. Es lo que muchas empresas debieran hacer, es lo que nosotros, desde nuestro emprendimiento pretendemos incorporar a cada caso, a cada situación particular.
Lawrence Jackson, quien ha ocupado el cargo de presidencia de uno de los grandes proveedores del sector automovilístico es quien ha presenciado los argumentos y propuestas de Jack Welch. En realidad, presenció tres argumentos de ventas diferentes, dentro de los cuales el de Welch fue el que logró conquistarlo.
El primer vendedor que se presentó era un hombre de modales suaves, educado, profesional. Conocía las características y especificaciones de sus productos a la perfección. Tenía razón al describir las facultades técnicas de su producto, eran realmente buenos. Pero todos los demás proveedores vendían también productos de excelente calidad.
El segundo representante era diferente. Era técnicamente sólido. Era un apasionado de su producto y de la empresa. Hablaba de todos los programas de valor añadido que estaban desarrollando. Él decía que generarían beneficios futuros. Eso no le servía al comprador. Pensó que lo correcto era entonces que lo visitaran en el futuro.
El tercer representante era de General Electric. Él no dijo nada de su producto, nada para lograr una venta. Solo se limitó a hacer unas preguntas al cliente interesado ¿Cuánto capital había invertido en equipamiento? ¿ Qué pérdidas de rendimiento afrontaban en la fábrica? ¿ Cuáles eran los mayores problemas operativos que tenía la empresa a la hora de usar los materiales actuales y elaborar procesos? ¿ Cuánto capital habían invertido en camiones y en operaciones de logística? Era una conversación de verdad. El interesado le explicó los problemas operativos a los que se enfrentaban y abordaron en la charla algunos puntos muy interesantes.
Volvió dos semanas después. Le explicó cómo General Electric le permitiría reducir sus necesidades de capital y los costes financieros. Le dijo cómo podían ahorrarse espacio de almacén. Les ofreció que los ingenieros de GE trabajasen con sus empleados para optimizar la utilización de recursos. Habló luego de apoyo global. De ayudarlos y trabajar en conjunto para una expansión mundial.
Cuando sumó todo el cliente comprobó que se ahorraba un montón de dinero: en capital, en financiamiento, en pérdidas por rendimiento. Welch consiguió su pedido en totalidad y lo seguiría teniendo .
Esa breve reseña que me sentí hasta motivada de comentar nos proporciona una serie de enseñanzas, de puntos a tener en cuenta. Refleja la plasticidad que una empresa debe tener hoy día (capacidad de capitalizar las experiencias, de incorporarlo como aprendizaje)
Todos solemos trabajar con gente que intenta sobre cualquier cosa colocar su producto en el mercado, VENDER. Pero General Electric ha descubierto un modelo de negocios para el advenimiento de la nueva economía social. General Electric contó con el recurso humano calificado, apto. Fueron personas que se han tomado el tiempo de estudiar los problemas y ayudar a resolverlos. Han encontrado la oportunidad en los problemas.
Además, el apoyo, la integración con la empresa a quienes proveían. Esta ayuda para el posicionamiento en la economía global fueron los intangibles que hicieron su ventaja diferencial. «No se lo piensa dos veces cuando hay que decidir quién conseguirá nuestro pedido» dijo el cliente en alguna oportunidad.
Los clientes han cambiado de manera importante en las últimas décadas, se han vuelto más sofisticados y conocen mejor cada producto. La información es de fácil acceso para todos. Estamos en la etapa de la compra inteligente. Este cambio ha creado una nueva oportunidad de negocio. Hay que sacar ventaja de ello. Aún hay proveedores que no están capacitados para esto. Se debe cambiar la manera de elegir de los clientes, el enfoque se debe trasladar de los productos, de lo funcional, técnico, a las soluciones, al producto imaginario, simbólico.
Muchas veces implica cambiar totalmente el diseño de nuestro negocio. Cambiar nosotros. Apostar al cambio, arriesgarnos. Comprender que este cambio resulta necesario en cada empresa hoy día. La mayoría de los clientes no compran funcionalidad, sino soluciones a sus deseos. El deseo es irracional, simbólico. No puede satisfacerse ofreciendo ventajas técnicas. Cada empresa debe desarrollar ventajas diferenciales únicas. Para esto existe el marketing, cada día más necesario. Para detectar necesidades y crear un patrón de obligatoriedad en la satisfacción de ellas. El marketing impulsa a que cada necesidad sea satisfecha; las reitera.
Nosotros, especialistas en marketing, proponemos persuasión, crear clientes. Hacer que tu empresa inicie con el cambio interno necesario. Que estés dispuesto a crear valor desde otra perspectiva. Tenés que arriesgarte y recordar que ofrecer un producto o servicio funcional ya no tiene aceptación. Welch, de General Electric comprendió que necesitaba algo mas que la relación tradicional producto-venta. Él quería una relación de verdadero socio, donde ambas partes logren crear valor, aportando soluciones que aumentan la rentabilidad del cliente y del proveedor. Welch y los responsables de su negocio se convirtieron en líderes del marketing ejecutivo. El marketing aplicado a la mas alta jerarquía. Donde el cambio empieza allí, en la cabeza del negocio. Welch cambió la orientación del producto a la de los servicios.
Debemos convencernos que ya no basta con ofrecer productos; debemos ampliar nuestra gama de servicios. El producto es solamente un elemento de la ecuación económica de mercado. Es solo el gatillo que impulsa las cosas. Tras la compra inicial los productos exigen mantenimiento, sustentabilidad. Hay que vender actualizaciones.
La mayor parte de los ingresos provienen de los servicios de posventa, los que se le ofrecen a los clientes; no provienen directamente de los productos.
En la fabricación, una verdadera filosofía centrada en el beneficio debe, inevitablemente, conducir a actividades diferentes a la fabricación.
No debemos olvidar que un negocio que solo obtiene buenos rendimientos, no es mas que un pobre negocio.
