La estrategia del océano azul y el enfoque hacia los “no clientes”

Escrito por Jennifer Eggs

El Sep 26, 2014

Las estrategias genéricas esbozadas por el gurú de Harvard hace tres décadas atrás ya no sirven. Han sido parte de un importante aporte acorde a esa época pero ya no resultan redituables.

Hoy día, la capacidad de innovación lo es todo. Ahora, ¿ Qué es innovar? ¿ Qué es ser innovador? La innovación no es hacer o crear algo nuevo sino hacer las cosas de una manera diferente a como la venían haciendo los demás competidores del mercado.

En base a estudios realizados sobre un centenar de innovaciones en industrias a lo largo de un siglo, han deducido los estudiosos lo que se conoce como “la estrategia del océano azul”.

Han observado que el éxito de los negocios no deviene de una feroz y arrasante competencia en las porciones de mercado ya conocidas (océanos rojos) donde ocurre que si un competidor abarca una porción de mercado, el otro la pierde.

Afirman que los movimientos estratégicos capaces de crear saltos de valor para las empresas, sus clientes y empleados son los únicos capaces de generar nuevas demandas y volver irrelevante a los competidores originando “océanos azules” de oportunidades de crecimiento veloces y rentables.

La estrategia del océano azul nos indica que hay espacio para todos los jugadores y propone pensar en el cliente como lo haría una estrategia tradicional, pero sobre todo pone énfasis en la visión hacia el “no cliente”.

Se trata de un enfoque integral, relacionado con clientes cada vez más exigentes (el consumo inteligente de la nueva era. Tema ya tratado en otras publicaciones nuestras) que gracias al avance de la tecnología tienen cada vez más posibilidades de decidir acerca de cuál es el valor real que una empresa les brinda. Ante esta situación innovar ya no es una alternativa, sino una obligación; al menos si tratamos de ser sustentables en el tiempo.

Hay innumerables ejemplos de gente que ha decidido innovar y convertir al “no cliente” en su cliente principal. Podemos mencionar a Cirque du Soleil cuyos creadores se animaron a ofrecer sencillamente una nueva forma de montaje dramático de artes circenses y esparcimiento callejero. Han puesto su blanco en el público adulto dispuesto a abonar un ticket elevado. Esta estrategia no se correspondió con la tradicionalidad de un circo infantil. A su vez, decidieron eliminar los elementos más onerosos del circo tradicional como los intérpretes estrella y los animales. Han cambiado el foco, la dirección; han logrado lo que para Porter unos años atrás era imposible (ser costo liderante y diferenciarse. Según Porter había que decidirse por una de las dos estrategias genéricas, pero se ha descubierto que pueden complementarse perfectamente)

Otro ejemplo revelador es el de la Wii. La videoconsola con control inalámbrico capaz de detectar el movimiento de los jugadores que ha logrado atraer a no usuarios de videojuegos. Nintendo ha traído la diversión para toda la familia. Han logrado llegar a los “no clientes” a través de lo que significa compartir en familia, a través de lo irracional, simbólico y emocional.

La estrategia del océano azul es una forma diferente de ver y pensar un negocio, es idearlo y visualizarlo desde un cimiento inicial diferente. Se empieza pensando en los componentes de valor desde la perspectiva del cliente. Todo aquello que crea valor para el cliente y que influye en su decisión de compra como puede ser el precio, la velocidad de entrega, las garantías, los servicios de posventa, la calidad del producto, entre muchas más.

El diagnóstico consiste en entender qué peso tiene cada variable en nuestra oferta y ver quiénes son los que crean ese valor. De este análisis debe surgir lo que es necesario aumentar, reducir, cambiar, implementar para diferenciar nuestro negocio y convertir en irrelevante a la competencia. Además, debemos saber que no debemos imitar a la competencia por exitosa que parezca porque corremos el riesgo de cometer los mismos errores.

La estrategia del océano azul propone volver los ojos hacia los no clientes como antes dijimos. Esto significa que debemos evaluar sus valores en común, determinar qué es lo que los caracteriza a todos, que es lo que los  hace “no consumidores” de nuestro producto o servicio. Se debe tratar de segmentarlos, como se hace tradicionalmente con quienes sí son considerados nuestros clientes. Así como existen los clientes totales, los leales altos y los leales bajos, de acuerdo con el grado de consumo de una compañía, también existe esta clasificación en el rubro de  los no clientes. Estos podrán ser cercanos cuando la oferta de nuestra compañía represente una segunda opción para ellos, lejanos cuando ni siquiera consideren a nuestro producto o servicio dentro de las alternativas; éstos solo serían capaces de consumirlo por razones de fuerza mayor.

Debemos utilizar la herramienta de radar (que se suele usar para clasificar a los competidores) para posicionar a los clientes. Directos, cercanos, posibles , lejanos, entre otros. La empresa debe lograr diagramar un esquema de “distancias”.

Como se trata de un enfoque diametralmente opuesto al diseño estratégico tradicional, a los mandos gerenciales, más que nada cuando se trata de empresas clásicas, burocráticas, les cuesta mucho adoptarlo. No así a los emprendedores, quienes rápidamente buscan entender estas barreras y obtener beneficios de ellas. Consideran a este tipo de estrategia como ideal para proyectos incipientes y emprendimientos. Aunque resulte en muchos casos difícil de implementar ya que requiere de una visión amplia, completa y aguda que implica invertir en tiempo y recurso humano capacitado. Requiere de inversión y de una decisión firme para “volver a empezar” cuando se trata de una empresa ya establecida. Reconstruir todos los cimientos.

Los autores del libro ” La estrategia del océano azul” identifican seis vías de renacimiento. Son patrones definidos aplicables a distintas industrias capaces de reconstruir las fronteras de los mercados.

1- Explorar industrias alternativas: con esto se refieren a las que comprenden productos o servicios cuyas funciones o formas resultan diferentes a la oferta de nuestra compañía pero cumplen un mismo propósito. Por ejemplo, una empresa que ofrece productos para bebé que incorpora la alternativa de ofrecer regalos corporativos, kits para nacimientos, etc. Explora un mercado al que no abastecía. No se relaciona directamente con los padres del recién nacido sino con empresas que deben hacer un regalo para este tipo de acontecimiento.

2- Investigar otros grupos estratégicos dentro de un mismo sector: aquí la clave está en poder determinar cuáles son los factores que inciden en las decisiones de compra de los clientes, tanto para consumir un producto o servicio como para no hacerlo. Podría ser el caso de empresas consultoras que resuelven los trabajos en una oficina, establecimiento,  que comienzan a prestar un servicio online sencillo y rápido para Pymes. Es más accesible en precios y requiere de menor tiempo de trabajo.

3- Extender la cadena de compradores: implica concentrar la atención en grupos de consumidores o usuarios previamente no considerados.  Ocurrió una vez que una persona que desarrollaba programas informáticos para contadores se dio cuenta de que ese mercado estaba colmado de competidores, había demasiadas alternativas. Decidió optar por ofrecer su servicio a las peluquerías. Hoy día cuenta con miles de clientes y grandes cadenas de peluqueros.

4- Analizar ofertas complementarias de productos y servicios: debemos comenzar por pensar qué sucede antes, durante y después de utilizarlos. Se trata de la integración de la cadena de valor básicamente.

5- Rastrear el atractivo emocional o funcional para los compradores: ésto, a mi criterio, es esencial hoy día. Es la única forma prácticamente de lograr el posicionamiento. Saber qué provoca emocionalmente, que adquieran nuestro producto a servicio por un sentimiento, que logren identificar nuestro producto o servicio con un hecho de sus vidas, con una etapa, una momento, un acontecimiento.

6- Prever el impacto de las tendencias: pensar no sólo en el valor que un mercado ofrece en el momento actual sino el que podría brindar a futuro.

La estrategia del océano azul, para concluir, propone soslayar a la competencia y dedicar los esfuerzos a la diferenciación propia. Direccionar nuestra visión a los “no clientes”.

Pueden surgir infinitas ideas que se deberán categorizar según el impacto estratégico en el mercado y su dificultad de implementación. Las que reúnen ambas características ,con el mayor énfasis, suelen ser las más innovadoras.

Las barreras de entrada pasan hoy día por los modelos de gestión; las empresas piden resultados en el corto plazo y esta estrategia no sirve para ello. Las empresas deben tener la capacidad de distinguir lo que es la transaccionalidad diaria de aquello que puede mejorarla a futuro. Lo ideal es transformar este modelo en la implementación de una forma de trabajo.

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